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雷军:这4个字里,藏着战胜困难的秘籍

项目管理评论 4小时前

与发展同步 与项目同行


作者:雷军 毛基业等

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)


彭博社公布了2018年富豪榜上榜者的财富增减情况:


亚马逊创始人、全球首富杰夫·贝佐斯连续两年成为最大赢家(净资产增长约240亿美元)。小米创始人雷军增长规模仅次于贝佐斯,个人财富在2018年增加86亿美元。




雷军具备独到的商业思想,包括“专注、极致、口碑、快”“感动人心,价格厚道”“铁人三项商业模式”“生态链模式”等。


在他的带领下,小米不但为中国制造探索出了一条新路,还推动了智能硬件的普及和品质提升。


目前,小米是全球第四大智能手机制造商,但 发展之路并不是一帆风顺的。


2016年,小米的市场占有率一度下滑,其主动减速、积极补课,2017年又得以重返世界前列。此前,还没有任何一家手机公司,在销量下滑后能够成功逆转的。


在公开场合,雷军分享了这段惊心动魄的经历。 通读本文,或许我们可以从中窥见小米模式的精髓及其企业管理的宝贵经验。




01


雷军:小米如何成功逆转


大家对小米存在一些认知差异,主要是因为小米属于新物种,有着前所未有的全新的商业模式结构,所以在不够了解小米的时候很容易产生误解。


比如,小米在创业初期很成功,大家就觉得小米模式是王道,互联网思维就是厉害; 后来小米遇到了困难,大家又觉得小米模式不行,互联网思维是忽悠。


实际上,互联网思维是源自互联网精神的思维,但不是只有互联网才适用,它的本质是透明和高效。 互联网是0,实业是1,如果实业立不住,再多的互联网思维也没有用。


2017年7月,当我们第二季度的业绩逆转后,我们在高管战略研讨会上做了研讨总结,核心内容是以下这四个问题。


1.小米为什么能够从零做到第一


我们今天回想一下,2010年一个小创业公司拿着3000万元人民币做手机,进入了全球竞争最激烈的行业。


这个行业的竞争有多激烈呢? 在当时的国际手机市场上,其实只有两大玩家,一家叫苹果,一家叫三星,你们再想想还有哪个行业只有两大玩家?


在中国市场上,我们入场时有300家,到现在活下来的只有20多家,其中前几家我认为基本上能活下来,后面10多家还在抢夺生存权。 这是全球竞争最激烈的领域。


在竞争这么激烈的领域中,一个从零开始的创业公司只用了两年半的时间就做到了第一名,到今天我自己都觉得匪夷所思。


但是奇迹发生了,为什么? 创办小米是在我卖掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后决定做的事情,那时我40岁。


小米想做什么事情呢? 我想为中国解决点实际困难,这个实际困难就是当时的国货质量不够好、价格又很贵,很多人就去国外买买买。



2.小米到底遇到什么困难


过去两年外界舆论几乎一边倒地觉得我们不行了,那么我们究竟遇到了什么问题? 如果不搞清楚我们自身的问题,就很容易乱做决策,尤其是企业遇到压力的时候。


我跟一些企业家交流的时候说到四个字:守正出奇。 通常遇到问题的时候,大家都希望用奇招来实现逆转,这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题,守正比出奇更重要。


其实很多企业都是被自己击败的,只有当你守正了,立住之后至多是好一点、差一点,然后你再想奇招怎么胜出。


尤其是大企业,像小米现在拥有1000多亿元的营业额、员工超过1万人的时候,守正非常重要。


我们在2017年第一季度的出货量是1362万台,2016年几个季度的数字都不好,全球出货量跌出了前五,负面报道很多,甚至2017年年初的时候,还有评论说“世界没有任何一家手机公司在销售下滑后能够成功逆转的,小米前途堪忧”。


为什么手机销量下滑以后很难逆转?


因为这是供应链全球高度整合的行业,而且上游也是高度垄断,技术迭代又非常快,你的成功是需要很多合作伙伴的共同努力才能达成的。 如果大家不看好你就意味着投给你的支持减少了,你也就会一步一步滑向深渊。


我们遇到了什么困难呢?


第一个困难是线上市场遭遇恶性竞争。


当我们的450亿美元估值出来以后,所有人都觉得自己也能做到,只要“烧钱”就行了。 所以在过去的两年时间里,一些同行在手机市场赔的钱是天文数字。


第二个困难是我们专注做线上,错过了县乡市场的线下换机潮。


小米的整个商业模式就是为了实现高品质、高性价比。 高性价比是效率革命,要提高效率,在当时的市场情况下,只有电商能够做到小米要的效率,所以我们在过去几年里专注于电商。


但是这里有一个天大的缺陷, 电商只占商品零售总额的10%,到今天为止,90%的人买东西还是选择线下。 也就是说,就算线上100%是你的,你也只有10%的市场。


在过去几年中,小米面临的最大问题是战略如何升级、如何才能胜出,所以我们最痛苦的是如何高效率做线下。


手机行业的普遍定价是成本价的2~2.5倍,就是你需要花很多钱才能做得动线下市场。 原来我们做电商,接近零毛利就可以做,今天做线下的时候定价结构就有问题了。


我要成本价做电商的同时,又要加100%的价钱做线下,这简直就是左右手互博、人格扭曲。


所以,过去两年,我们都在进行战略突围, 要么就甘于做一个还算不错的手机电商公司,要么就想办法提高整个中国零售业的效率,就要有像当年沃尔玛、好市多创办时的决心来改变中国的商业业态。



第三个困难是高速成长带来的管理挑战


各位想一想,一家公司从十几个人成长到超过1万人,天呐,简直不可想象,麻烦也接踵而至。 关于我们做的生意,我一再讲是“海鲜”生意,半天就要搞定,否则下午就臭了。


上次我们小米的CFO周受资说,有一个手机公司老板跟他讲,我们做的是“冰块”生意,拿出去太阳一晒就没了。


我们的生意很复杂, 而且涉及巨大的现金流、库存和非常长的周期:订货需要提前4个月,库存周转要求很高。 在这种情况下,快速成长的公司稍有不慎就会跌下万丈深渊


其实就是上述三个问题,我觉得,这三个问题中最要命的是第二个:商业模式能不能突破?


3.小米为什么能够成功逆转


我们是怎么解决刚才提到的三大困难呢?


其实在2016年年初,小米的全员动员会就提了两个字: 补课


我觉得要认识到之前我们第一的市场地位,基础并不十分牢靠,我们还没有真正与之相衬的实力,我们要放下架子从零开始创业,缺什么补什么,对标行业领先者,保持谦卑的心态。


我们就只提了补课,销量都不在我们的计划当中,坚持补好课,基础能力上来了,还能不赢吗? 关键是练好基本功。


1)组织结构对标


这个课具体怎么补?


第一,组织结构对标,每个行业都有行业的规律


行业中领先的公司在一次次组织优化里面都找到了最优解,我们要尊重行业规律,向同行学习。 在业务管理上,最核心的是意识到手机工业的复杂度,需要产供销一体化。


我们在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门,一年里从0开始建立起超过100人的协同团队。 就是这100个人在帮我协调整个庞大的产供销体系联合作战。


在具备了几种能力以后,我在2017年提了三大命题。



当时我们面临的问题有300个左右,我说300个解决不了,我们要以创新、质量和交付三个命题为龙头来解决问题。


对手机业务来说,质量是生命线,我们是靠质量在中国成为第一的,我们也是靠质量消灭了所有山寨机,但是今年的问题是对手不是山寨机,我们的对手是中国企业里面非常强大的公司,我们要怎么才能在质量上全面超过它们?


2017年年初,我亲自牵头质量委员会,经过十多次专项会议的讨论,制定了翔实的质量行动纲要,并组建质量办公室专门督办。


我们的目标是用品质的铁拳赢得市场。


当然,我在2017年年初讲,企业最坏的时候已经过去了,很快第二季度就立竿见影,我们在第二季度出货2316万部,环比增长70%,重返世界前五。


现在看来,业绩回来的速度比我们想象的要快很多,我觉得它是我们过去一年半夯实基础、苦练内功的必然结果,所以 我们又创造了一个奇迹,基本实现逆转。


我认为逆转的核心是分清了优势和劣势,重点抓住劣势,放弃了KPI和销量,全力夯实基础,保证公司健康运营。


我觉得小米之所以能够实现逆转,还有一个关键原因在于创新,因为不创新是逆转不了的,我们在创新方面做了哪些事情呢?


首先,说一个结果,就是我们在最困难的时候,2017年年初,在波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)发布的“世界创新50强”报告中,有两家中国公司入选,小米排在第35位;


在《快公司》(Fast Company)“全球最具创新力的公司”排名榜上,有6家中国公司入选,小米排在第13位。


2)核心技术创新


什么是核心技术创新? 举个例子,我们于2016年在全球发布了全面屏手机小米MIX,惊艳了全球。这款全陶瓷机身的手机屏占比达到了91.3%。


我们把这种新手机设计形态命名为“全面屏”。 现在包括2017年的三星Galaxy S8、2017年9月发布的iPhone8,大家都跟进了这种设计,整个行业都接受了“全面屏手机”这种定义。


我们站到世界的巅峰,引领了整个技术的潮流。


接着再讲在相机上面的投入,小米6被用户高度认可的是:变焦双摄、拍人更美,我们在变焦双摄上比同行旗舰机要好很多。


我们找了一个公证处,认真做了小米6和另外两款同行旗舰手机的盲测,有63%的人觉得小米的手机好。


其实不光是屏幕,我们还在包括芯片在内的一系列核心元器件方面招揽人才,组建业内顶尖团队,投入巨大,下了苦功夫,实现了大量核心技术创新。



截至目前,小米已获得授权专利4806件,其中一半是国际专利。


2016年我们申请了7071件专利,获得了2895项专利。 在支撑产品技术创新不断涌现的同时,这些专利储备也为我们未来进军欧美市场打下了良好的基础。


3)商业模式创新


理解商业模式创新的本质题眼是“小米是一家什么样的公司”。 以前很多人问我,小米的商业模式是什么,我很难一句话说清楚,后来,我终于想明白了,因为我们是一个新物种,所以你没有办法定义这家公司是什么。


我最近把它简单总结成一句话:小米是手机公司,也是移动互联网公司,更是新零售公司。


我们在移动互联网领域做了不少事情,也做到了很大规模,2017年的收入也是过百亿的。


但很多人还没有意识到小米另外的价值:我们从一家电商平台公司已经进化到新零售平台。


小米手机做得好,带动了小米网的销售,小米网做起来以后,又销售了更多的手机给用户,然后我们在小米手机里预置了小米商城APP又再次拉动了销售。


简单地讲,就是爆品推动平台,平台又推动爆品,这是一种良性互动的模式。


接着,我们更大的战略突破是做了小米之家。 小米之家是具备电商效率的线下零售店,每平方米的平效是27万元人民币,目前排在世界第二。


我认为这归因于小米在过去两年巨大的创新,就是可以用电商成本做线下零售店! 买手机是一个低频行为,厂商打了大量的广告说服用户两年买一次,两年以后又需要再打大量的广告。 那怎么解决这个问题呢?


它需要产品组合,我们为此发明了硬件生态链的“打法”,丰富完善产品组合,用一两百个产品黏住用户。 我们的哲学和所有的公司不一样。


我努力的目标就是做最优质的产品,卖得越来越便宜,这是我7年前做小米,能让我自己激动的伟大梦想。


这个模型的缺点是什么呢? 太复杂,需要懂硬件、软件、IOT、零售等,几乎是个“全能型”的模型,这对整个团队的要求非常高,执行难度非常大。全球有哪家公司又能做平台又能做硬件产品,还能干互联网?寥寥无几。


小米模式本身有着非常大的难度,在每一个维度上都有世界级的竞争对手,你还必须胜出。 我们最早先建起了小米社区,聚集了一批手机发烧友。



随后,做了MIUI操作系统,MIUI发布之后,我们又做了手机,然后做了小米网电商。 电商成功后,马上以巨大的决心做了云服务和大数据,然后马上渗透到电视和路由器领域。


其实,电视也是我们最早准备做的,只是我们对产品要求太严苛,发布晚了几个月。 做路由器是因为我们想做智能家居的中心,接着做了全网电商、互娱、生态链、小米之家、互联网金融和有品商城(原名叫“米家有品”)。


有品商城是以众筹筛选为主的全网精品电商平台,目前规模也已经很大了。 我们定义有品商城要有2万个SKU、小米商城有2000个SKU、小米之家有200个SKU。


4.小米的核心竞争力到底是什么


我在小米内部反复讲的话有这么几句:


第一是米粉文化 ,就是和用户交朋友。其实和用户做朋友是件挺难的事。


很多人想的市场营销方法永远都是怎么把产品更贵地卖给消费者,这样用户就都成了敌人,还怎么做朋友?


这种思维就是把消费者口袋里的钱放到你的口袋里,那几乎就是“抢”。 所以,怎么样能和用户交朋友,是我们所有业务展开的基础。


第二是做感动人心、价格厚道的好产品。


第三是做好“铁人三项” ,就是三项基本功:硬件+新零售+互联网。


第四是“实业+投资” ,用生态链完善产品组合。


小米生态链部门加上小米公司自己的投资部一共投资了200多家公司,覆盖面可能远超大家的想象。 我的观点是自己能不干的就不干,因为我们的业务极为复杂,永远要强调专注、简单。


我们生态链业务发展的历程可以比喻为“大船到舰队”


2014年年初,联合创始人刘德带着十几个人建立了生态链部门,陆续做了各种产品。


现在手环做到了世界第一,空气净化器在2016年是中国第一,实际上也是世界第一,平衡车是世界第一,充电宝是世界第一,扫地机器人也是世界第一。


整家公司获得了145项工业设计大奖,包括小米手机、电视、盒子、音箱在内。


我认为,好产品也要好设计。


在我们8个创始人里面,刘德是从美国艺术中心设计学院(Art Center College of Design)毕业的,之前担任过北京科技大学工业设计系主任。


我在组建小米的时候,认为中国产品要改变设计,以前大家认为品质只是功能上的品质,其实感受上的品质也很重要。


各位去了小米之家,就知道今天中国制造业设计出来的东西都是世界顶级的,每天都吸引了很多外国人来我们小米之家“海淘”。


小米之家从2016年2月开了第一家,到2017年8月开了156家。目前,开一家火一家,平效非常惊人,仅次于苹果,居世界第二。


我们用和用户交朋友这种理念持续地去思考如何提高效率,如何让用户有更好的购物体验。


周末去小米之家,每家都是人山人海。 大家觉得零售业不行,其实是传统零售业不行,要想在零售业领域大有可为,关键是达到电商效率,并且与传统的零售业在展示和体验上的优势相结合。


小米之家的目标是3年开到1000家,5年内营业收入力争破700亿元。 目前,一家店平均200平方米,平均营业额为6500万~7000万元。



怎么能在短短一年多的时间里就做出这样的业绩呢?我觉得关键是小米的价值观。


第一,和用户交朋友

你把用户当成朋友,你想的是对待朋友应该是给到什么样的价钱、提供什么样的服务。


第二,要有合适的产品组合


第三,坚持高品质、高性价比

当高品质、高性价比植入消费者的印象以后,用户就会觉得在小米买什么产品都很划算,现在小米之家都是像超市一样摆着筐,很多人都是拿着筐买东西。


小米模式的核心是获取用户的信任。 我的观念是把产品做好、做便宜,让用户不要思考,买东西的时候不用去过分担心价钱,这样的销售效率才能做到最高。


如果用户说,你的产品有的毛利高、有的毛利低,他们要去挑,那么这就是普通商场的做法。


在我们这里买任何东西都不需要挑,任何东西都是超值的。 如果小米做到了这件事,小米的商业模式就是第一的,就是顶级信誉!其实,美国的好市多做到了这一点。


我们有很多朋友,他们在好市多买东西是不看价钱的。我们 想一想, 如果做生意,用户不看价钱这意味着什么?


我认为这是经商的最高境界。 你要把生意做到用户不需要看价钱,这是用户对你的信任,这就是商业上最大的成功。



02


名家点评


如何养出没有风口也会飞的猪

——毛基业 中国人民大学商学院院长


雷军在社会上最有名的一句话大概是,如果放到风口,猪也能飞起来。


这个道理很容易理解,所以很多只猪蜂拥而至,结果风口的猪越挤越多,造成风速下降,后到的猪大量飞不起来了; 再后来,人们发现风不会一直吹,靠风口吹起来的猪最终都会狠狠地跌落到地上。


因此,如何养出没有风口也会飞的猪就是一个非常有趣的话题,雷军的这篇短文正是回答了这个问题。


显然,养出不在风口也会飞的猪是件非常困难的事。


小米手机的第一次起飞是奇迹性的,飞得不可谓不高,从零开始做到国内老大只用了两年半的时间; 但随着竞争加剧,销售量出现持续下滑,全球出货量跌出前五。


正如雷军所说,一个手机品牌的销量如果开始下滑以后很难逆转;这样的例子很多,诺基亚等都是前车之鉴。 但小米手机能够成功实现逆转,重新进入世界前五,这个逆转的故事就很值得一听。


小米是如何实现逆转的?


雷军的答案是守正比出奇重要,其实就是回归基本商业逻辑,不忘初心,苦练内功。 具体而言,回归基本商业逻辑就是不断提升产品质量,有什么问题就解决什么问题。


不忘初心就是坚持高性价比,做到极致。


为了达到这个目标,小米克服各种挑战和成长的痛点,最关键的是创新,具体体现在组织结构创新、技术创新和商业模式创新。


用一句话总结:小米的逆转靠的是创新,“不创新是逆转不了的”,唯有通过创新才能形成新的组织结构和新的能力。


换句话说,如果想要养出没有风口也会飞的猪,就必须要通过大力度的创新培养核心能力,才能培育出新品种且自带飞行能力的猪。



守正出奇

——苏勇 复旦大学东方管理研究院院长


作为小米这样一家似乎很神奇公司的掌门人,雷军的各种经营招数以及“管理金句”,一直被广大消费者传颂,以至于人们似乎忽略了雷军经营小米所付出的种种努力和创新。


当今时代,互联网思维固然重要,但正像雷军说的那样,互联网思维是源自互联网精神的思维,但不是只有互联网才适用。


互联网是0,实业是1, 如果实业立不住,再多的互联网思维也没有用。


“守正出奇” 这一概念,源自《孙子兵法》的“势”篇,原文为:“凡战者,以正合,以奇胜。”


其意是 作战用兵,既要按规律办事,把该做的事情做到极致,又要有创新思维,出奇制胜。 观察小米的创业过程,“守正出奇”是其一贯奉行的经营理念。


小米在创业之初,为什么在竞争异常激烈的手机领域用两年半的时间就大获成功?靠的是“米粉文化”。


小米生态圈中的各类产品为什么能获得消费者喜爱?靠的是为用户创造价值,做感动公司、价格厚道的好产品。这就是“守正”。


不管我们的社会形态如何发展,也不论是不是所谓互联网公司,为用户创造价值、高度关注消费者利益这一点永远是企业经营的根本。


任何企业,只有坚守这一点才能获得消费者认同,并最终为企业带来效益。


在这一点上,雷军的思想非常清晰且坚定,无论是对产品性能的追求抑或外观的考究,小米在为消费者提供高性价比商品这一点上有着极好的口碑。


至于“出奇”,用雷军的话来说就是“硬件+新零售+互联网,用生态链完善产品组合”。


在做好产品的基础上,小米开拓了新零售渠道,用互联网思维构建了强大的生态链,覆盖了广泛的相关产品市场,获得了消费者的信任,并为企业创造了客观的利润。


在互联网时代,不少企业 想方设法给自己贴上一个“互联网企业”的标签,而且觉得只要和互联网沾边,似乎就不用静下心来踏实做好产品,只要借助互联网去忽悠、炒作概念就能盈利。 这是大错特错的。


对这类企业而言,不仅应该关注小米的成功,还应该更多地思考雷军是如何把所有精力放在改善产品和服务上,真正做到守正出奇、专注极致的。



03


雷军经典语录


①“我是谁,我为什么而奋斗”,这是我们每个人都需要认真思考的终极问题!


②互联网的七字诀:专注、极致、口碑、快。


③快速迭代,不断试错,逐步走向成功的彼岸,这是互联网时代的王道。


④台风口上,猪也能飞。凡事要“顺势而为”,如果把创业人比作幸运的“猪”,那么行业大势是“台风”,还有用户的参与也是“台风”。


⑤在今天的互联网竞争里面,我觉得最重要的还是用户满意度。


所以,我觉得我们应该把焦点放在用户上,可能有些恶性竞争爆发使大家把焦点放在对手,而不是用户满意度上。


我自己是把所有精力都放在怎么改善产品和服务上,让用户满意。


作者简介:雷军,小米科技有限责任公司董事长兼CEO;毛基业, 中国人民大学商学院院长; 苏勇,复旦大学东方管理研究院院长。

本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创,摘自《本质》,机械工业出版社出版。



编辑/制作 | 莫莫格

内容审核 | 李静


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